点火！升空！10月17日早晨7时30分28秒，搭载着航天员景海鹏、陈冬的神舟十一号载人飞船正式点火发射！中国航天员再出征，浩瀚星辰的征途已经开启！华菱金凤新型点火电缆成功应用于火箭发射，这已经是华菱线缆第十一次助飞神舟。华菱线缆这家以“挑战世界卓越品牌，致力振兴民族产业”为己任的企业，也是借助信息化成功转型，浴火重生的典范。

　　“金凤浴火，绝境重生，逆风飞扬，彰显智慧”，这是华菱线缆，一家来自湘江之畔的国有企业的真实写照。从破产重组到年产值30亿元，华菱线缆上演了一个国有企业脱胎换骨的传说，其过程充满了“酸甜苦辣咸”，人、财、物、管理、业务等均经历了翻天覆地的变化。对于很多转型中的企业来说，华菱线缆的管理经验和利用信息化支撑变革提升之道很值得参照和借鉴。

　　湖南华菱线缆股份有限公司是一家有着65年历史的老国企，在线缆这个9000家企业却只有8000亿市场规模的行业里，发展到年产30亿的规模，不得不令人称赞。然而，就是这样一家优秀的企业，却是从一家破产企业的土壤中生长而出。华菱线缆的前身是湘潭电缆厂，一家由于多种原因于2000年10月宣布破产的企业。2004年5月，在新的管理团队带领下，华菱线缆重组而生。

华菱线缆厂区

　　线缆行业是民营企业占主导地位，产能极度过剩的红海市场，绝大多数企业拥挤在中低端线缆市场，不规范的市场中，恶性竞争泛滥，产品同质化严重、利润微薄，价格战硝烟四起，销售处于买方市场，客户拥有绝对的话语权。加之，行业资金周转缓慢，原材料价格波动频繁，每个企业都面临着巨大的生存压力。作为业内凤毛麟角的国企，如何适应残酷的竞争环境，满足多变的市场需求；如何准确做出和按时兑现向客户的承诺；如何既保持均衡计划又能处理紧急插单；如何随时了解生产进度，保证产品质量；如何管理供应商和众多客户；如何避免物料短缺又防止库存积压；如何快速计算成本，实现预算的动态控制；如何进行过程监控和“两效”分析；如何使各职能部门有机结合，达到高效运作和成果共享……诸多行业难题摆在全新的华菱线缆面前。

　　劫后新生和行业现状，迫使华菱线缆管理团队进行大刀阔斧的改革，制定下了新的发展与改革路径：依托过往积累的线缆制造技术底蕴，升级产品定位，放弃中低端线缆市场，全力发展高端、特缆市场；同时依托ERP信息平台，实现企业的管理升级，并于2006年11月正式上线用友优普U8系统，开始了信息化建设、管理提升以及企业迅猛崛起的道路。

　　时至今日，华菱线缆已经建立起一套适合自身当前发展的信息化架构，并形成以信息化为支撑的管理与业务发展体系。在此期间，华菱线缆实现了企业的跨越式成长。十年间，从破产重组发展到千余员工年产值30亿元，为神州系列、天宫系列、探月工程、飞机制造等航空航天项目，以及轨道交通、风电光伏、海洋工程、核电军工、特高压输电、特种装备等前沿高端领域提供配套特缆，并成为国家级创新型试点企业、湖南省制造业信息化示范企业和国家工信部两化融合贯标试点企业，演绎出国有企业中一个传说般的案例。

　　在这段传说以及众多佳话背后，是华菱线缆人对信息化的独到理解。他们认为管理提升与信息化相互依存、相辅相成。在华菱线缆，信息化不仅仅是生产与业务运转的工具，更是企业管理提升的阶梯。

华菱线缆总经理 丁伟平

　　华菱线缆总经理丁伟平介绍，公司的生产、技术、质量、设备、财务、采购等一系列业务全部实现了信息化，通过信息系统进行管理，实现管理与业务的数据驱动和实时响应。华菱线缆的管理决策依靠系统中的财务、销售等数据来驱动；业务的运转通过数据来响应，一旦生产、采购、销售、财务等出现问题都能迅速发现，并找到问题的根源。

　　在ERP上线后，华菱线缆出现了新的管理问题。由于生产采用的是原来的“生产管理”系统，该系统是按无限产能进行简单机械式排产，生产对销售的接单无法进行科学引导；为了提高产量和利润，销售部要求业务员必须大量接单，经常因订单集中到达，致使生产出现混乱；产品交期预估不准，已生产的又出现库存积压，影响了准时交货及用户的满意度。在制造过程中计划调度和工艺组织的一个小问题有可能就会变为瓶颈，或者资源配置与工序衔接存在“木桶短板”就会限制生产线的整体产能。

　　为解决这一问题，华菱线缆与用友优普合作，在国内电缆行业率先采用引进独特的APS (Advanced Planning and Scheduling)——有限产能排程，有效提升了生产排程和管理的精确性。通过有限产能排程、采用成本优先模式和交期优先模式两种算法，确保排程与管理更加精准，实现了平均交货周期从10-15天缩短到5-7天，并创造了3个人完成15亿元产值排产的佳话。通过可视化排产，将生产进度、紧急程度、负荷状态、产能数据等等进行了全面的可视化，哪个机台、哪道工序形成瓶颈一目了然，一旦出现问题即可发现，并围绕该环节进行处置和调整，并改进和优化计划与资源配置。

　　同时，企业合同管控方面的信息化，也从根源上杜绝了一些问题的出现，比如掐断一些可能导致亏损的现象发生。无论是采购、销售都需要录入系统，在系统内设定原材料厂价以及销售厂价之后，一旦采购件高于厂价、销售价格低于或等于厂价，就无法进入系统，从而遏止从销售、采购环节导致的亏损可能。

　　显然，华菱线缆的管理提升离不开一套逐渐完整的信息化网络，ERP、APS、财务、HR、成本等等，十年间，华菱线缆的管理逐步提升伴随着的是信息系统的逐步上线。

　　具体来讲，华菱线缆的信息化建设主要分为四个阶段：

　　第一个阶段，初级建设阶段，将局域网建设和远程OA建设作为公司推动管理平台的基础。

　　第二个阶段，建设以ERP、APS、商务风险控制系统为核心的管理细化平台。

　　第三个阶段，完成智能分析系统、工控与管理集成、电商与研制集成、移动与互联应用集成，实现智能制造。

　　第四个阶段，向网络制造和企业云方面进化。

　　作为信息化建设的负责人，华菱线缆副总经理熊硕认为，信息化建设要做到精准设计、步步为营，做好顶层设计后，一步一步推进，确保一个阶段的稳步落地之后，再进行下一项的信息化建设。

华菱线缆副总经理 熊硕

　　目前，华菱线缆的信息化正处在第三个发展阶段，已经完成以财务管理为中心的信息系统的建设，并实现了全功能模块上线、全职能部门参与、全业务流程应用，并保持着深层次应用的不断开发。同时完成了财务管理信息系统与其它业务系统、商业信息系统间的整合。全功能模块包括财务系统、薪资系统、供应链系统、生产管理系统、办公自动化系统；全职能部门，包括质量检验在内的华菱线缆所有部门；全业务流程，包含从进行商务谈判之前的售前，一直到销售以后的售后服务，以及货款回笼，全部在ERP系统里进行管控。在深层次应用方面，根据华菱线缆的业务特点，

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